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Caros Companheiros,
De 15.03.2024 a 25.03.2024 haverá a votação de chapas para a
renovação da direção da CASSI.
Esse é um
assunto que atinge diretamente todos os assistidos e associados da instituição,
aí incluídos os funcionários do BB, da PREVI e da própria CASSI.
Esse é um evento
que, pela sua importância junto a todos os seus associados e assistidos, exige
que, pela sua grandeza, complexidade e abrangência, todos os dirigentes das
instituições supracitadas, coloquem de lado eventuais atritos, divergências, disputas
políticas e quaisquer outras questiúnculas porque paira, acima disso tudo, a saúde
financeira da CASSI e a plena e ampla assistência aos seus associados.
Esse deve ser
o foco maior e vital desse pleito.
Para tanto é
fundamental que todos os dirigentes troquem abraços
fraternos e, de bem com a vida (pelo
menos procurem fingir que está tudo bem porque todos nós temos problemas) e, só então, discutam civilizada e educadamente todas as propostas
para encontrar as melhores, mais objetivas, e mais acessíveis soluções que
atendam a todo o universo de usuários da CASSI.
Volto a
frisar que não cito nomes ao abordar assuntos polêmicos e que possam provocar constrangimentos
a quaisquer pessoas.
Até porque,
se o fizesse, como dirigente deste blog, teria de responder em juízo por
qualquer calúnia cometida.
Também mão
recomendo a votação em nenhuma chapa que esteja disputando o pleito.
Essa é uma
decisão exclusiva de cada votante.
Para que
todos tenham uma visão atualizada e realista da situação da CASSI, apresento os
excelentes textos de dois companheiros que são:
SÉRGIO FARACO
“A CASSI e
seus desafios”
LUIZ SATORU ISHIYAMA
Choque de Gestão de 24.02.2024
Primeiramente,
desculpem-me pela escolha de textos tão longos e rebuscados, mas foi dessa
forma que os colegas redigiram suas matérias.
Segundo,
volto a repetir que, absolutamente não me fixei em qualquer
aspecto pessoal ou de filiação política
de nenhum dos comentaristas.
Fixei-me só e
exclusivamente nos escritos apresentados, que considerei de grande valia para
analisar a atual situação da CASSI e a votação que elegerá os novos dirigentes
da instituição.
Boa Leitura!
E votem com
absoluta consciência!
Atenciosamente
ADAÍ ROSEMBAK
Associado da
AAFBB e ANABB
Seguem os
textos:
A CASSI E SEUS DESAFIOS
Por SÉRGIO FARACO. em 07/02/2024
Desafios Externos
A CASSI é uma operadora de planos de saúde regida
pela legislação específica sob a
modalidade de autogestão.
Consequentemente, está inserida no mercado de
saúde privado, regulamentado pela Agência Nacional de Saúde (ANS) e composto
por vários segmentos, tais como:
● as operadoras de planos de saúde que se dividem
entre as de autogestão e as
abertas;
● prestadores de serviço de saúde: profissionais
de saúde, serviços de exames e diagnósticos, hospitais etc.;
● fornecedores de medicamentos, de aparelhos e de
materiais.
Os segmentos são complementares no sentido de
cuidarem da saúde e são concorrentes no sentido da busca da maximização de seus
resultados.
Cada segmento tem seu poder de
negociação decorrente de maior ou menor
concentração e disso decorre a grande
complexidade do mercado de saúde.
O elo mais forte é o dos fornecedores de
materiais e medicamentos e, assim, conseguem impor condições e preços.
Em seguida, vem o segmento de hospitais e o de
exames e diagnósticos.
Nesse segmento se observa a concentração cada vez
maior através das incorporações e aquisições, o que representa grave ameaça às
operadoras de saúde.
Os profissionais de saúde vêm em seguida e
algumas categorias conseguem se organizar e ter mais poder de negociação, como
os anestesistas, por exemplo.
As operadoras de saúde são o elo mais frágil,
enfrentam grandes dificuldades e algumas
buscam a verticalização como forma de
sobrevivência.
É de conhecimento público as
dificuldades enfrentadas por grandes operadoras,
inclusive multinacionais.
A CASSI não foge à regra e diariamente enfrenta
sérias dificuldades no relacionamento com os demais segmentos do mercado.
O desafio externo se completa com as
determinações emanadas da ANS e do Poder
Judiciário que, corriqueiramente, atendem
demandas de assistidos dos planos de saúde.
Determinações do Poder Judiciário já chegaram a
atingir valores elevadíssimos e
inimagináveis.
A CASSI, assim como as demais operadoras, não tem
o poder de enfrentar sozinha as
imposições desproporcionais dos demais agentes do
mercado.
Impõe-se, portanto, que ela
busque o entendimento com as demais operadoras,
tanto de autogestão quanto as abertas, com vistas a, juntas, obterem equilíbrio
nas negociações com os demais agentes, que são fortes.
Essa união com as demais operadoras deve ser
utilizada também nas tratativas com a ANS e com o Poder Judiciário.
Desafios Internos –
Presença de associados em todos os cantos do
território nacional.
Como é óbvio, a CASSI depende dos profissionais e
entidades dedicados à saúde para prestar o atendimento a seus associados.
Em inúmeras localidades não há disponibilidade de
profissionais e entidades ou, existindo em número reduzido, não aceitam credenciamento
porque se beneficiam da garantia de atendimento, pagos mediante consulta
particular.
A fim de suavizar as consequências dessa situação,
a gestão 2018/2022 aprovou a adoção da Telemedicina, atualmente denominada Tele
Saúde.
Está em expansão e brevemente
deverá alcançar a totalidade dos associados.
Desafios Internos –
Modelo de Cuidado à Saúde.
Um dos maiores desafios internos é a imperiosa
mudança do modelo de cuidado à saúde.
Assim como as demais operadoras do mercado, a
CASSI copiou o modelo adotado nos EUA, chamado “fee for service”, ou sistema
aberto, pagador, em que a operadora não se responsabiliza pela coordenação do
cuidado à saúde de seus assistidos e se limita ao cumprimento da obrigação de
pagar pelo atendimento prestado, ainda que tenha sido desnecessário ou inútil.
Os assistidos têm total liberdade de realizar
consultas médicas, inclusive e principalmente diretamente com especialistas,
sem qualquer avaliação prévia da necessidade ou da adequação da especialidade
escolhida.
Se não ficar satisfeito, o assistido pode
realizar outras tantas consultas quantas desejar.
Isso causa a realização de consultas e exames muito
acima do necessário e oneram demasiada e desnecessariamente o custo
assistencial.
Estudos comprovam que esse modelo não cuida
adequadamente da saúde e
provoca custos muito maiores, ou seja, gera
muitos desperdícios de recursos.
É o modelo que beneficia demais os profissionais
de saúde e as clínicas de exames e diagnósticos, sem vantagens para os
assistidos.
O Conselho Deliberativo aprovou, na gestão
2018/2022, a instituição de novo modelo de
cuidado à saúde, elaborado pela Gerência de
Saúde, subordinada à Diretoria de Saúde,
baseado na divisão do cuidado em Atenção
Primária, Secundária e Terciária à Saúde.
Por esse modelo, a CASSI se torna responsável
pela coordenação do cuidado à saúde de seus associados em todos os aspectos, desde
a prevenção, que busca evitar o adoecimento, até o melhor tratamento quando
instalada a doença.
É o sistema mais avançado utilizado em outros
países, de que resulta melhores níveis de saúde e menor custo assistencial a
ser suportado pelos associados e pelo patrocinador.
Requer a adesão do associado porque a ANS não
permite a sua obrigatoriedade em plano que não tenha iniciado sob esse modelo.
O grande desafio é fazer chegar esse modelo a
todos os associados.
Na gestão 2018/2022 ficou decidido que a APS
seria implantada em todas as Clinicassi, tanto próprias quanto as
parceiras a serem contratadas para atuarem onde o
número de assistidos não for suficiente para a criação de Clinicassi própria.
O projeto piloto de contratação de Clinicassi
parceira foi realizado em Curitiba (PR) e o seu sucesso indica a
necessidade/conveniência de expansão
a outras localidades, o que está pendente de
ocorrer e demanda firme e decisiva atuação
da atual gestão da CASSI e das vindouras.
Nas localidades em que não houver disponibilidade
de potenciais parceiros para a implantação de nova Clinicassi, o atendimento no
modelo de APS deverá ocorrer através da Tele Saúde.
Não basta que o novo modelo de cuidado à saúde
esteja definido.
É fundamental que seja implantado e praticado
corretamente.
Isso requer medidas, tais como:
● Reciclagem de todos os profissionais de saúde
que atuam nas Clinicassi.
O modelo se baseia nos conceitos da Medicina de
Família, que a maioria dos profissionais ainda não domina por se tratar de
especialidade relativamente nova na medicina e que requer conhecimentos mais
aprofundados em todas as especialidades e utiliza métodos inovadores;
● Participação em Congressos, inclusive mundiais,
de Medicina de Família, onde os
novos conhecimentos bem-sucedidos são divulgados;
● Rigoroso critério de seleção de potenciais
parceiros a serem contratados, a fim de
se certificar de que efetivamente conhecem e
praticam bem a medicina de família;
● Instituição de mecanismos de controle e
avaliação do desempenho dos profissionais
de saúde, inclusive aproveitando o potencial
oferecido pela inteligência artificial;
● Substituição dos profissionais, tanto do quadro
próprio quanto os parceiros
contratados, que não corresponderem ao desejado.
● Campanha de divulgação e orientação aos
associados, com depoimentos de
assistidos que aderiram ao modelo e sentiram os
efeitos positivos, tendo em conta que a adesão ocorre por convencimento e não
por imposição;
Desafios Internos –
Estrutura Organizacional - É inquestionável que o
cuidado à saúde de seus associados e dependentes é a razão de ser da CASSI.
É absolutamente impossível cuidar bem da saúde
sem deter conhecimentos
específicos e profundos de saúde.
Tais conhecimentos devem ser determinantes para
as decisões mais importantes.
Isso exige que profissionais de saúde com larga e
profunda experiência sejam detentores de cargos com elevada alçada decisória.
Lamentavelmente, isso não ocorre na CASSI.
Segundo o Estatuto, a Diretoria Executiva é
um órgão colegiado que decide por maioria e
nenhum de seus membros tem qualquer
formação na área de saúde e nunca teve.
Até meados de 2018 nem mesmo os ocupantes de
cargos de gerência executiva tinham formação em saúde, nem sequer o Gerente de
Saúde.
Como visto, o sistema de saúde privado é
extremamente complexo e sofre alterações
constantes.
Medidas de correção e de aprimoramento não trazem
resultados imediatos, demandam acompanhamento constante e ações eficientes por
longos períodos.
Em outras palavras, exigem continuidade.
Na prática, toda a governança da CASSI,
representada pela Diretoria Executiva e pelo
Conselho Deliberativo, se renova a cada 2 anos
com a substituição de metade de seu
contingente.
Em órgãos que decidem por maioria isso tem
impacto gigantesco e contribui
fortemente para a descontinuidade de ações
corretivas e de aperfeiçoamento.
Afora que o processo de escolha dos novos
diretores e conselheiros sofrem enorme e
decisiva influência política e até ideológica.
É mais do que corriqueiro que a cada 2 anos os
novos diretores promovam a substituição
dos ocupantes de cargos gerenciais, até de
segundo nível, por outros de seu estreito
relacionamento, nem sempre por critérios de
competência.
Geralmente, os que chegam, sejam conselheiros,
diretores ou gerentes, não têm noção do que seja a CASSI e se surpreendem com o
que encontram.
São vários os depoimentos nesse sentido. Quando
começam a conhecer melhor, estão próximos do fim de seus mandatos.
Tudo isso é altamente prejudicial a uma operadora
de saúde com centenas de milhares de assistidos distribuídos por todos os
cantos do território nacional e obrigada a enfrentar enormes forças do sistema
de saúde privado.
A possibilidade de alterar essa realidade é
próxima de zero porque contraria os interesses das forças que possuem
estrutura, organização e recursos financeiros para influenciarem a
decisão dos associados e até do próprio
patrocinador em algumas situações.
Desafios Internos –
Modelo de Custeio - É de conhecimento geral que a
evolução do custo assistencial é ditada pelo mercado, gostemos ou não, e
decorre de vários atores, como evolução da tecnologia, dos tratamentos, dos
medicamentos, que invariavelmente são muito caros no início, elevação do poder
de segmentos que se concentram, aumento de subterfúgios ou fraudes para elevar
a conta apresentada às operadoras e uso desregulado e desnecessário das
coberturas, àsvezes amparadas por decisão judicial.
Invariavelmente essa evolução ocorre em níveis
muito acima da inflação geral.
Exceto quanto o controle de fraudes e de uso
desregulado das coberturas, as operadoras não têm meios de controlar a evolução
dos custos assistenciais.
Em contrapartida, a receita de contribuições
evolui de acordo com os índices de correção
de salários e benefícios de aposentadoria, sempre
muito abaixo da evolução dos custos.
São duas progressões geométricas de razão bem
diferentes.
Hipoteticamente, se o plano estiver equilibrado e
a receita evoluir em 5 anos à taxa de 4,0% a.a, e a despesa evoluir à
taxa de 15%, ao final do 5º ano a receita
corresponderá a 60% da despesa, ou seja, haverá um déficit de 40%.
Ao final de 10 anos, a receita corresponderá a
36% da despesa, com déficit de 64%.
Os percentuais acima considerados são próximos do
que vem ocorrendo e que muito
provavelmente continuarão a ocorrer.
A CASSI vem criando planos para parentes de
associados em condições mais
acessíveis e espera que tais planos possam gerar
um excedente que cubra o déficit do plano Associados.
Tais excedentes serão suficientes para a
cobertura em médio e longo prazos?
É muito provável que não sejam e é quase certo
que seja necessário em algum momento (muito próximo) alterar o percentual das
contribuições dos associados e do patrocinador, o
que demandaria alteração estatutária.
A prática tem demonstrado cabalmente que a cada
alteração estatutária para alterar o
percentual contributivo são necessárias
tratativas que duram anos (a última durou mais de 3 anos) durante os quais a
CASSI fica paralisada, em regime de contingência, sem poder executar ações
necessárias e consumindo reservas que acumulou a duras penas.
Da última vez, em 2018 chegou a ficar com
Patrimônio Líquido negativo, ou seja, em
situação falimentar, sofreu intervenção da ANS
que resultaria na alienação de sua carteira
se os associados finalmente não tivessem aprovado
a alteração estatutária construída com ingentes esforços de todo o corpo
funcional da CASSI, que trabalhou até altas horas da noite e fins de semana.
Face a tudo isso, se quisermos que a CASSI tenha
perenidade e não apenas sobrevida por curtos períodos de tempo, ameaçada de
deixar de existir, se faz necessário alterar o
Estatuto para determinar que o percentual de
contribuição das partes seja ajustado ao
estritamente necessário sem necessidade de
alteração do Estatuto.
Isso é perfeitamente possível.
Há quase 20 anos a CASSI contrata anualmente uma empresa
especializada em cálculos atuariais.
Tais cálculos apresentam uma previsão das
receitas e despesas dos próximos 10 anos, que
atingem nível superior a 90% de acerto.
Esse estudo é utilizado para definir o percentual
de reajuste das contribuições para o Plano Cassi Família, que é aprovado pelo
CD.
Esse mesmo estudo deveria ser o balizador para a
definição dos percentuais de
contribuição para o Plano Associados, a ser
aprovado pelo CD.
Não se diga que seria um cheque em branco, porque
efetivamente não é.
Se é sabido o valor a ser despendido no
pagamento do custo assistencial nos exercícios
seguintes, nada mais correto do que estabelecer o percentual de contribuição
que irá gerar a receita estritamente necessária, consideradas as despesas
administrativas também previstas no estudo atuarial.
Isso sem prejuízo de quaisquer outras medidas
para reduzir o custo assistencial e/ou para elevar a receita.
Os efeitos positivos de tais medidas
refletir-se-iam no estudo atuarial e
determinariam um percentual de reajuste menor.
SÉRGIO FARACO
CHOQUE DE
GESTÃO
LUIZ SATORU
ISHIYAMA
24.02.2024
Sim, a situação que herdamos era alarmante! CATASTRÓFICA!
A CASSI não tinha qualquer instrumento de gestão orçamentária sobre as despesas
assistenciais segmentadas por Unidades, tampouco na Sede, tampouco nas
CliniCassi.
Havia o trabalho da DIFIN, que fazia os pagamentos e a contabilidade, de
maneira consolidada na Sede, mas nada relacionada à gestão da rede credenciada,
tampouco segmentada por UF.
Não se sabia de maneira gerencial quais
prestadores nas respectivas Unidades impactavam o resultado e se os serviços
prestados pela rede credenciada e pelas CliniCassi e se estavam sendo
resolutivos.
As faturas vinham para a CEPAG-Central de Pagamento sem qualquer análise prévia
dos materiais, equipamentos, procedimentos clínicos ou cirúrgicos e
medicamentos.
Restava à CEPAG o antipático e desgastante
trabalho de realizar as famosas "GLOSAS", a partir do conhecimento
pelos próprios analistas de faturas, portanto com risco de subjetividade, sendo
esses analistas não médicos.
Por outro lado, os Gestores e Negociadores das 27
Unidades Estaduais CASSI, encarregadas de realizar as negociações com os
hospitais, clínicas, laboratórios e médicos não tinham qualquer instrumento
gerencial sistematizado, para saber estatisticamente com fatos e dados quais
prestadores eram bons ou ruins.
Também inexistia qualquer acompanhamento
sistematizado da resolutividade das intervenções realizadas com os
participantes, quer fossem no pronto socorro, cirurgia, terapia física ou medicamentosa
etc.
Critérios "românticos", para não ser
agressivo, designavam a importância das Unidades.
Por exemplo, a Unidade Rio, com 140% de índice de
sinistralidade, e a do DF com 120%, ou seja, as receitas eram insuficientes
nessas proporções para custear as despesas assistenciais, tinham seus gestores
laureados...
Demitimos os dois gestores dessas Unidades no
interesse do serviço, em agosto/2018, sendo um deles candidato à Diretoria da
CASSI e outro é Gerente Executivo do ...
Está explicado, mas jamais deverão ser aceitas,
as razões que levaram a CASSI ao déficit acumulado de R$ 1,21.bilhão, em sete
exercícios de 2012 a 2018, e que deram origem à decretação da Direção Fiscal
pela ANS.
Um somatório de incompetências, interesses
meramente carreiristas, falta de profissionalismo, enfim, o que na
Administração se denomina "laissez faire".
FOI NECESSÁRIO UM CHOQUE DE GESTÃO
Após sete anos consecutivos de gestão desastrosa, ou melhor, gestão desastrosa
de todas as anteriores, que levaram a CASSI a esse estado de abandono
organizacional em pleno século XXI, todas as Diretorias, Unidades UF, Central
de Atendimento e CEPAG se irmanaram para promover esse CHOQUE DE GESTÃO.
Trabalhamos com "união" para somar esforços.
Em conjunto com a área de TI e Finanças foram desenvolvidos rapidamente
instrumentos de gestão orçamentária, com foco nas despesas assistenciais,
através da técnica de datamining, ou seja, extração de dados do sistema
SOC-Sistema Operacional CASSI.
Em agosto/2018, após 60 dias de nossa posse,
ainda sem o uso de IA-Inteligência Articifial, os Gestores e Negociadores de
Unidade receberam informações sobre os principais prestadores, série histórica
dos últimos 36 meses, detalhando os gastos com os eventos: cirurgia,
medicamentos, equipamentos, diárias etc.
Com base nesse instrumento que reunia a série
histórica dos últimos 36 meses, em agosto/2018, realizamos oficinas de
treinamento, pois os Gestores CASSI nunca haviam atuado sob esse enfoque, e
determinamos às 27 Unidades renegociar todos os contratos com a rede
credenciada, atentando para as discrepâncias, muitas delas "imorais e
desonestas" (não comentarei, por óbvio).
A "zona de conforto" em que se
encontravam diversos prestadores, inclusive os próprios Gestores e funcionários
das Unidades, foi devidamente tratada e revertida em prol da CASSI, portanto em
prol dos associados e seus dependentes.
O resultado mais notável deste primeiro movimento do CHOQUE DE GESTÃO redundou
numa economia em doze meses, do segundo semestre/2018 ao primeiro
semestre/2019, de R$ 720.milhões nas despesas assistenciais, sem trazer a valor
presente.
Após sete anos de prejuízos consecutivos, de 2012
a 2018, que consumiram R$ 1,21. bilhão das reservas, a CASSI voltou a
apresentar superávit no 1º semestre/2019.
Contudo, não foi suficiente para impedir a
decretação da Direção Fiscal pela ANS, em julho/2019, dado que essa redução nas
despesas assistenciais, embora significativa, não foi suficiente para cobrir o
desastroso déficit deixado pelas gestões anteriores.
A GIH-Gestão das Internações Hospitalares, que
consiste em auditorias médicas beira leito, e depois para subsidiar o
fechamento de conta, após receber a fatura do hospital, compôs de maneira muito
eficiente o CHOQUE DE GESTÃO, ajudando a analisar não apenas financeiramente a
atuação desses prestadores, mas a própria resolutividade, como as
intercorrências, reinternações, resolutividade etc.
Creio ser desnecessário ficar esclarecendo que os
descredenciamentos que ocorreram no biênio 2018/2019 foram feitos à luz de
informações técnicas e médicas, quando "expurgamos" os maus
prestadores, principalmente aqueles com desvios identificados.
Além dessas ações DURAS para higienizar a rede
credenciada, também atuamos fortemente nos aspectos internos.
Foram abertos 28 processos administrativos entre
2018 e 2020, conduzidos pela AUDIT e Comissão de Ética (que também não existia
até nossa chegada em 2018), que resultaram em demissões de mais de 40
servidores da CASSI, a maioria por justa causa.
Todos tiveram oportunidade de defesa.
Alguns demitidos por justa causa talvez fossem
objeto de prisão, como foi o caso da Unidade PA, no início de 2019.
Após apuração da AUDIT, foi constatado que os
responsáveis pelo GIH, ao invés de corrigir os excessos apresentados nas
faturas, inflavam as mesmas, e até onde alcançou a auditoria, essa prática era
realizada há mais de dois anos.
É óbvio que a gestão da CASSI é Colegiada por quatro Diretorias e CD, mas,
neste caso, no CHOQUE DE GESTÃO que implementamos, atribuo os necessários
desgastes, mas principalmente os méritos ao Faraco e à toda Diretoria de Saúde
e Rede de Atendimento.
Fica por conta dos "mau caráteres" se arvorarem para nos destratar
movidos por condenáveis interesses eleitoreiros.
Entretanto, reparem, Prezados Colegas,
internamente e externamente, esse CHOQUE DE GESTÃO reverberou de maneira
extremamente positiva, de maneira diferente dos detratores e pelegos de
plantão.
Como Assim?
A CASSI participava há quinze anos da pesquisa
Exame, conduzida pelo Instituto FIA-USP, que estabelecia o ranking das 100
melhores empresas para se trabalhar no país.
Pela primeira vez, em 2020, cujo período avaliado
foi o ano anterior de 2019, a CASSI subiu vertiginosamente nesse ranking e
alcançou pela primeira vez a sua classificação entre as 100 melhores, e, melhor
ainda, entre as 10 melhores no ramo de saúde.
A pergunta inevitável a ser feita é: Os 2.700
funcionários da CASSI, da Sede, Unidades, CEPAG e Central de Atendimento
consideraram a CASSI melhor ou pior após o CHOQUE DE GESTÃO?.
E, pasmem, por conta dos prejuízos acumulados de 2012 a 2018, a Diretoria não
concedeu o reajuste salarial justamente no ano base/2019; suspendeu os
treinamentos externos, que foram substituídos pelos treinamentos e reuniões
virtuais internas; cortou drasticamente as viagens e despesas com materiais,
cafezinho, etc.
Em 2021 e 2022 o ranking EXAME passou a ser patrocinado pelo UOL/Folha, mas sob
condução do mesmo Instituto FIA-USP.
A pontuação da CASSI continuou subindo ao longo
desses anos, sendo que em 2021 a CASSI ficou entre as 10 primeiras de todas as
100 empresas relacionadas, e a segunda no ramo da saúde.
Além desse reconhecimento interno, a CASSI voltou a ser reconhecida
nacionalmente, com o primeiro prêmio obtido pela Unidade RJ, trabalho
desenvolvido pela CliniCassi, apresentado ao IBRAVS-Instituto Brasileiro de
Valor em Saúde.
Nada mais, nada menos do que o PRIMEIRO PRÊMIO,
cujo trabalho baseado na APS-Atenção Primária à Saúde, deu foco na coordenação
do cuidado a pessoas sinistradas.
Esse trabalho da CliniCassi Copacabana,
honrosamente premiado com o primeiro lugar, na transposição da academia para a
prática, deu origem ao Projeto Cuidado Personalizado, justamente destinado às
pessoas com comorbidades mais agravadas.
Também em 2021, a CASSI apresentou 26 trabalhos
elaborados por 82 colaboradores no Congresso Ibero Americano de Medicina de
Família e Comunidade e 16º Congresso Brasileiro de Medicina de Família e
Comunidade, sendo acatados 21 trabalhos. Fruto dos treinamentos realizados ao
longo de 2019 e 2020, para desenvolver, praticar e sedimentar o novo Modelo de
Saúde da CASSI, baseado na APS-Atenção Primária à Saúde.
Em 2023, a CASSI ganha espaço em evento
internacional no Congresso da Associação Latino Americana de Serviços de Saúde,
por um artigo desenvolvido pela Gerência de Risco Populacional a partir dos
estudos realizados ao longo de 2021 com a população de diabéticos. Um novo
artigo será apresentado ao Congresso da Federação Internacional de Diabetes, em
Bruxelas BE.
Logo, a grande maioria dos funcionários da CASSI e diversos institutos e
entidades da arena da saúde nos deram um enorme atestado de boa gestão. Eis a
razão desses adversários pelegos se esmerarem tanto para produzir fakes
e assassinatos de reputação.
Os instrumentos gerenciais evoluíram ao longo de
nossa gestão 2018/2022 e hoje estão disponíveis na Sede e nas Unidades, através
do uso de IA-Inteligência Artificial, Power BI, e outras ferramentas, que
possibilitam identificar todo o histórico de um participante e um prestador, on
line, em qualquer Diretoria da Sede e em qualquer das 27 Unidades, com
série histórica.
Mais do que isso, a criação da Gerência de Risco
Populacional e o Projeto de Expansão da APS alçaram a CASSI do século XIX para
o século XXI.
Como assim?
Além do CHOQUE DE GESTÃO, simultaneamente, foram
desenvolvidas as ações para o futuro da CASSI.
Três projetos devem ser enaltecidos:
a) A criação da Gerência de Risco Populacional, concretizada na Reforma
Estatutária de nov/2019, portanto impossível de exclusão pelos adversários que,
à época, enxovalharam esse fato como uma "barganha vil com o
patrocinador", é o centro de inteligência da CASSI em saúde, e que gerou
os prêmios nacionais e internacionais;
b) A definição da APS-Atenção Primária à Saúde, como o MODELO DE SAÚDE ADOTADO
PELA CASSI, portanto todos os Projetos e Ações deverão ser construídos sob a
égide desse MODELO, assim como o foi o Projeto de Expansão da APS-Atenção
Primária à Saúde, aprovado em nov/2021, e que ainda está engatinhando, por
conta do embarreiramento imposto pelos eleitos em 2022;
c) A implantação da Telemedicina em tempo recorde em março/2020, para atender e
dar suporte aos associados, principalmente para evitar a ida a hospitais e
prontos socorros, à época, principais focos de contágio pelo Covid.19.
O grande sucesso da Telemedicina que, ao final de
nossa gestão em 2021, já havia feito mais de 1 (hum) milhão de atendimentos,
impulsionou o desenvolvimento do projeto de APS por Telemedicina, denominado TELESSAÚDE,
cujo Projeto Piloto foi desenvolvido ao longo de 2021, conforme descrito no
Relatório Anual de 2021, e concluído em dez/2023.
LUIZ SATORU ISHIYAMA
